Não é preciso ser um gestor experiente para saber que um bom planejamento estratégico potencializa as chances de sucesso de um projeto ou ação. E para que o “plano de voo” seja efetivo, autoconhecimento e compreensão do contexto são peças-chave. Neste sentido, a análise SWOT – sigla para strength (forças), weakness (fraquezas), oportunities(oportunidades), threats (ameaças) – é uma ferramenta de diagnóstico preciosa, porque ajuda uma organização da sociedade civil (OSC) a identificar pontos positivos e negativos ligados direta e indiretamente à instituição.

“A ferramenta levanta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) que uma organização deve levar em conta na hora de planejar como atingir um determinado objetivo”, explica Daniele Torres, diretora da Companhia da Cultura, que trabalha com projetos na área cultural e consultorias em investimento social privado.

Uma força pode ser, por exemplo, a presença de uma figura pública no conselho da organização, alguém cuja imagem tem potencial para ser usada numa estratégia de captação. Já uma fraqueza pode ser a ausência de um setor de comunicação. Ambas são questões internas, e a instituição tem controle sobre elas.

Já os fatores externos têm relação com o contexto em que uma organização atua e sobre o qual não tem controle. “Sabendo quais são, dá para traçar um plano B ou plano C por causa de uma ameaça, por exemplo”, diz Daniele.

Um cenário que em uma primeira leitura soa como uma ameaça pode, inclusive, tornar-se uma oportunidade. “Os grandes eventos esportivos podiam ser uma ameaça por desviarem a atenção do social para o esporte. Mas também são oportunidades por colocarem o país no foco do mundo”, ressalta Daniele.

Como fazer

“A análise SWOT é importante antes de iniciar um planejamento, e organizações de qualquer tamanho têm condições de fazer. O fundamental é envolver toda a equipe”, destaca Ricardo Falcão, gerente da RFalcão Consultoria e Planejamento e professor no MBA em terceiro setor da UFRJ.

“Algumas organizações gostam de juntar 160 pessoas de uma vez para fazer a análise. Pela minha experiência, o resultado disso é que poucos falam. Prefiro separar em grupos menores. Presidente com diretores, diretores com gerentes, gerentes com técnicos”, explica Falcão.

O consultor também não considera estratégicas votações para definir o que é ou não importante com base na opinião da maioria. “Prefiro trabalhar consensos. Quem perde votação tende a cruzar os braços”, argumenta.

Não basta, no entanto, fazer a análise SWOT apenas em um primeiro momento. “Não funciona assim, tem de voltar à análise depois de atingidas as metas planejadas para ver o que mudou ou continuou igual”, ensina Daniele.