O modelo de financiamento das organizações da sociedade civil, que tem como base a atividade de captação de recursos para causas sociais, fez com que, historicamente, estas fossem se profissionalizando para exercer tal atividade. Pode-se dizer que nos últimos 30 anos, potencializado nos últimos 20 anos com nascimento da ABCR – Associação Brasileira de Captadores de Recursos, a atividade de buscar recursos para viabilizar a atuação das organizações sociais foi ganhando um caráter de maior estruturação, embora ainda tenhamos um caminho a percorrer do ponto de vista de planejamento. Esse movimento sofreu, contudo, forte impacto cultural de outras iniciativas que, ao ampliar a disponibilidade de recursos para o terceiro setor, fez com que as instituições, ao longo do tempo, se ajustassem ao seu regramento para ter acesso a tais recursos.
O nascimento das leis de incentivos fiscais, a partir do início da década de 90 com promulgação da Lei Rouanet (Lei Federal de Incentivo à Cultura), fez com que a captação de recursos assumisse, aos poucos, uma característica de planejamento em ciclos periódicos, geralmente, anuais, trabalhando dentro da visão de projetos (realização de atividades com ciclos finitos). Da mesma forma em que isso permitiu a entrada de uma nova fonte de recursos para as organizações (recursos de impostos que, com a autorização do Governo, são direcionados pelas empresas para projetos), também agregou um ingrediente de fragilidade para a sua sustentabilidade financeira, na medida em que não é permitido a inclusão das despesas fixas da organização nos orçamentos desses projetos. O desafio da captação institucional foi sendo ampliado.
Apesar de internacionalmente a captação institucional ter o mesmo significado do termo Desenvolvimento Institucional, aqui no Brasil o termo captação institucional ainda é entendido como apenas a captação dos recursos que não serão alocados em projetos, quando, na verdade, é a captação para viabilizar a instituição em todas as suas necessidades, inclusive projetos.Tal situação acaba por reduzir a captação institucional a uma “modalidade” de captação de recursos, oposta à “modalidade” de captação por projetos. Nela, a ideia é que a organização social recupere sua autonomia para alocação de recursos, de acordo com suas prioridades, já que os recursos não são para alocação nas rubricas pré-definidas de um projeto.
Por essa razão, para fins didáticos, ao longo das reuniões do Grupo Temático de Captação Institucional (GT de Captação Institucional) passamos a utilizar o termo Desenvolvimento Institucional com um significado distinto, desejando nos referir a uma nova visão estratégica da organização.
Aqui estamos tratando de uma captação de longo prazo, exigindo que as instituições realizem um planejamento estratégico para a atividade de captação de recursos, antes de iniciar a busca ativa por patrocinadores. Para elaborar um planejamento de Desenvolvimento Institucional é preciso compreender quais são os desafios que a OSC terá para os próximos anos para que a estratégia contemple ações articuladas e que se complementam para suprir as necessidades de recursos financeiros, humanos, de serviços e materiais da organização.
Nessa visão, já consolidada em outros países, estamos nos referindo a um modelo de filantropia que requer transparência, responsabilidade e planejamento, e foca na missão das organizações e em seu potencial de impacto. Exemplo recente vem da americana Mackenzie Scott, que apoiada por consultores especialistas, estabeleceu um processo de avaliação criterioso de organizações sociais que atuem com missões de impacto e faz suas doações livres para que as organizações possam fazer a aplicação dos recursos de forma a trazer os melhores resultados.
Se, antes, estávamos falando de uma visão apenas para fora da instituição (focada na busca ativa de patrocinadores), na visão estratégica do desenvolvimento institucional (ou da captação institucional) não estamos olhando somente para o mercado, mas buscando antes entender onde estão nossos pontos positivos e limitantes para essa captação para que possamos corrigí-los. Não se trata de um olhar exclusivamente externo.
A busca pela excelência em gestão é o ponto de partida, pois isso ampliará a capacidade e o potencial da própria organização para atrair recursos. Devem estar no rol de preocupações o fortalecimento da marca, o posicionamento, como trabalhamos a nossa percepção externa e a transparência, além da preocupação com a busca por uma situação financeira mais saudável, garantindo o recurso necessário para as despesas totais da organização (despesas de manutenção da gestão, para realização de atividades de atendimento permanente, para desenvolvimento de capital humano, recursos para realização dos projetos e para composição de um fundo de reserva).
Aliás, o Fundo de Reserva ainda é um tema muito distante para a maioria das organizações sociais. No último ano, 25% das organizações sociais brasileiras fecharam as portas por falta de recursos para manter suas operações de acordo com IPEA. Grande parte sobrevive mês a mês. E a responsabilidade por mudar esta realidade deve ser fruto de um trabalho conjunto entre primeiro, segundo e terceiro setores, uma vez que faltam incentivos e sobram necessidades.
Apesar de ainda pouco exercida pelas OSC’s, há muitos resultados positivos dessa mudança de mentalidade que devem ser replicados: adoção de melhores práticas de gestão, longevidade da organização e ampliação do impacto positivo para a sociedade como um todo. O caminho está só começando. Convidamos todas as organizações da sociedade civil a dar um passo à frente e incorporar essa nova mentalidade. O diálogo precisa existir – entre OSCs, com apoiadores e com o poder público. Para que possamos avançar nesta pauta e ter cada vez mais impacto positivo, o desenvolvimento institucional precisa fazer parte da agenda evolutiva em busca de impacto social.
Texto produzido coletivamente pelo GT de Captação Institucional da ABCR.
Edição e finalização realizada por Rachel Carneiro e Thaís Bernardini, Coordenadoras do GT de Captação Institucional.
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